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中關村后,義烏小商品集散也走到了十字路口

02-06,財經中關村后,義烏小商品集散也走到了十字路口最新消息報導,口袋科技網(http://www.fbajfi.live)財經

從華北的中關村電子商城,到華東的義烏國際商貿城,再到華南的華強北商業區,隨著市場的變革和消費的變遷,這些傳統的線下商品集散地正在遭遇不同程度的挑戰與危機,當然也迎來新的機遇。

線下經濟模式與線上經濟模式似乎是電磁的兩極,究竟是“同性相斥”還是“異性相吸”,在走向最終答案的路途中,探索和試錯是必不可少的——這是個迷人的過程,博弈和進退之間,市場構筑的商業文明正在逐漸向我們展開一幅磅礴的畫卷。

繼北京中關村后 義烏小商品市場也到了

剛剛進入2017年,作為全球最大的小商品集散中心——義烏國際商貿城的生意顯得有些冷清,時至下午兩點左右,商場內外并沒有貨車、手推車、商人、小販絡繹不絕的場面,不少門面貼出了“出租或轉讓”的廣告。

賣水果、瓜子的小商販推著流動攤位在商貿城內穿梭,不時有店主出來買上一斤瓜子或者紅薯干,回到自己店鋪一邊看著連續劇一邊嗑瓜子。在看得見的線下交易中,這大概是成交量最高的一門生意。

“雖然這幾年生意不好做,但最近也是出奇的冷清,也沒啥人,來的也根本不像來買貨的。”位于國際商貿城二區三樓一家經營日用陶瓷品的老板娘有些抱怨地說道。

作為全世界最大的連體建筑,全球最大的小商品集散中心,全球最大日用消費品流通中心、展示中心,義烏的小商品市場也經歷了五次轉型。從上世紀70年代初手搖撥浪鼓走街串巷用雞毛換糖的“敲糖幫”到“網店第一村”,伴隨市場的擴容,加之實體經濟和電商的碰撞,讓這次轉型變得更為艱難且充滿不確定性,維系義烏30年發展的小商品交易模式已經走到了十字路口。

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冷清的義烏商貿城五區

占地400余萬平方米的義烏國際商貿城分為五個區域,一區最早落成也是生意最好的區域,主要經營玩具、頭飾、裝飾工藝、旅游工藝等,二區集中銷售小家電、五金工具配件等,三區和四區則分別偏重于辦公學習文化體育用品和服飾、鞋類、日用百貨,最新落成也最為冷清的則是五區進口商品和床上用品市場。

在驅車前往義烏國際商貿城的路上,出租車司機告訴記者:“以往在國際商貿城接客人出租車都要排隊,現在樓下轉兩圈都接不到客人,尤其是五區太冷清了,擴張得太快。”

位于五區二樓的王先生主要經營家紡用品,在他看來五區的生意確實不如其他幾個區好,顧客很少生意也不好做,很多商戶或者把商鋪當作倉庫使用,或者直接關門轉讓,“之前很多炒攤的,現在炒攤的都套牢了,賣也賣不出去。”

記者查閱資料發現,義烏國際商貿城是由浙江中國小商品城集團股份有限公司(下稱“商城集團”)打造的,其創建于1993年12月,是國有控股企業。隨著經濟轉型與消費升級,商城集團開始了“互聯網+”的探索:將這個擁有7.5萬商位的義烏小商品批發市場搬到網上,創建了“義烏購”,實現了線上商品與實體市場的一一對應。

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根據“義烏購”從2014年9月至2016年8月的數據,義烏商貿城平均每個月有1039個店鋪關閉,鑒于同時期新開店鋪不到700個,截至2016年前八個月,商貿城店鋪總數比兩年前減少了8000家。

于此,中國瀾藍匯電商集團總裁凌陽認為,人口的流失是義烏經濟發展的阻礙因素之一。

義烏是典型的移民城市,根據義烏政府官方數據,義烏人口200多萬,其中本市人口74萬,外來人口達到143.3萬人,即約三分之二為外地人。常駐外商1.3萬,在130多萬外來建設者中,自江西、河南、安徽的外來人口分別達到25.2萬、16.7萬、15.0萬人。

“義烏禁三輪車之后,約有十萬輛車被取締,他們大多是四五十歲的勞動力,離開義烏往往會帶上老伴和孩子,保守估計最起碼有30萬人離開。”凌陽告訴記者。為了緩解主城區交通擁堵情況,從2014年元旦起,義烏環城線范圍內全面禁止了機動三輪車。

根據義烏流動人口服務管理局所提供的數據,2011年到2013年義烏流動人口在冊人數分別為136.3萬人、137.8萬人、133.2萬人,2015年義烏人口在冊數為125.1萬人,同比減少66193人。

外來人口的減少更重要的原因在于產業轉型升級。義烏大多數企業屬于非常傳統的手工作坊式企業,為勞動密集型產業,產品質量有待提升,缺乏品牌和知識產權。

受外貿結構調整和電商市場沖擊,加之原材料和勞動力成本的上升,迫使企業不得不進行轉型,在資金、技術、人才資源不足的情況下,一些小工廠開始倒閉,低端廉價勞動力也為企業所淘汰。

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義烏新經濟

與義烏國際商貿城景象不同的是,在義烏南面距離商貿城約8公里的青巖劉村卻頗為忙碌,很多年輕人在加班加點做年終活動沖銷量,一樓沿街的店鋪多為線下體驗店,裝載貨物的集裝箱卡車隨處可見。這個小小的村莊聚集了約2.5萬個電商從業人員,2015年網店數量達到3200家,全年銷售額約45億元,日均出貨量7萬單。

2005年在完成舊村改造工程之后,青巖劉村整齊劃一的新樓房落成,昔日以耕地養家的農民成為房東,開始以租房為生。為了解決空房閑置、租金價格戰問題,青巖劉村和義烏工商學院合作,鋪設網絡,搭建物流、餐飲、培訓等配套設施,吸引大學生和企業來村里開網店,由此青巖劉村也走上了“網店第一村”的道路。

凌陽也曾是一名電商創業者,大學期間他曾和室友一起在中關村e世界做電腦組裝和電子配件銷售生意,作為最早觸網的一批淘寶賣家,他們的店鋪一度是淘寶鼠標類產品的TOP1。畢業后他將店鋪交由同學打理,進入銀行工作,隨后又輾轉至深圳進入電商服務商行業,在“電商換市”的號召下,義烏市政府出臺了多項優惠政策,支持電子商務產業的發展,凌陽來到了義烏。

在他看來,義烏是全國創業成本最低的城市,一方面依托國際商貿城,貨源充足,創業門檻低。其次物流優勢明顯,“義烏的快遞比上海一票便宜五毛到一塊,一天一萬票就省出一萬塊錢。”同時義烏的國際郵件互換局和交換站也投入使用,原本需要通過杭州、上海、寧波等地互換局分揀通關的郵件可在義烏通關后直接上飛機,極大提升了物流時效。

像凌陽這樣的人還有很多:經營桂圓枸杞茶的劉麗女士之前在義烏農貿城批發市場擺攤位,受年輕電商創業者的影響,2017年開始不擺攤位,全職經營網店,目前網店專職人員9人,供應鏈和傳統渠道共享;40多歲的馬先生在2011年成立了電子商務公司,注冊了自主品牌,現在,公司團隊已有30多人,在國內多個電商平臺上開出了旗艦店——在潛移默化中,這些傳統從業者也在自學或參加各種電商培訓班,卷入了電商大潮。

“粗放式開網店的時代已經過去了,技能的提升變得尤為重要,例如如何提升流量、如何進行產品描述,如何做海外市場的推廣,如何對接平臺資源等等。”凌陽補充道。

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艱難的轉型

在面積并不算大的義烏有30多個電商園區,其中政府認定的有近20個,凌陽所在的“瀾藍匯”在義烏運營了五個園區,包括義烏市農創園、微谷創智園、青創園等。

對于“瀾藍匯”而言很重要的一部分工作就是幫助傳統企業向“互聯網+”轉型,在與傳統企業的接觸中凌陽能夠感受到,“他們已經意識到必須要轉型,也很清楚企業的問題,但對于如何布局互聯網,自己需要哪些資源并不清晰。”

在凌陽看來用砸錢來運營電商是最容易失敗,但在義烏很多傳統企業搞電商的方式非常簡單粗暴,就是花費重金搞電商團隊。其接觸的一家銷售鞋子的企業,往年凈利潤在500萬左右,運營電商一年就燒掉600萬元。

“開了一家天貓店雇用了40多個人,配備了自己的美工團隊、設計團隊、客服團隊、攝影團隊、銷售團隊,根據以往線下銷售經驗,場面搞起來,自然有人來,事實上該店一天的銷售額只有1000元左右。”凌陽舉例說道。另一個真實的案例則是國際商貿城二區的一位老板開出年薪60萬從上海挖來一個運營,拿了錢卻不干活,人不好用也不知如何管理。

“雖然有互聯網化意識,但管理方式和管理思維還沒有跟上,例如以往搞批發,一批貨中有兩三個質量不合格,影響不大,但在互聯網電商搞零售,面對的是千千萬萬個未知的個人,產品沒有標準,出現差評就會影響整個平臺。”

大學生創業有想法無資源,傳統企業有供應鏈和產品,但缺乏互聯網運營思維,如何嫁接傳統企業和創新者,讓彼此之間對接并產生合作關系,成為義烏轉型過程中的重中之重。

例如在傳統的貿易中心,“瀾藍匯”會選擇將樓上的五樓到七樓改造為電商園區,樓下商鋪繼續做傳統產品銷售。樓下貨源成為網貨的供應基地,而當遇到互聯網相關難題,樓下商鋪就可以直接上樓尋找技術支持。

不僅如此,伴隨著傳統實體經濟和電商新經濟的強烈碰撞,各種各樣的新阻力也應運而生。

2014年,國務院總理李克強的到訪,讓義烏的青巖劉村名聲大噪,吸引了很多考察團和游客,導致當地租金不斷上漲,倉儲空間也變得緊俏。因為配套設施有限,很多賣家在做大之后就會搬離青巖劉村。“很多做到一定規模的電商已經搬到離市區更遠的青口村,那邊租金、消費各方面成本更低。”出租車司機告訴記者。

在凌陽看來,義烏小電商多、大電商少的原因還是在于留不住人才。“義烏離杭州、上海非常近,作為縣級市,很多年輕人并不想來到這里,尤其是懂計算機、頁面設計、電子商務的人才尤為匱乏。”

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重估線下價值

如今運營電商早已經與幾年前不同,相較于線下競爭,在互聯網上市場的“馬太效應”更為明顯,位于頭部的商家攫取了絕大部分商機,開網店的門檻也變得越來越高。

浙江文博日用品有限公司董事長宋光輝于2007年來到義烏,從摩的司機到淘寶賣家,宋光輝基本花光自己所有的積蓄學習電商運營,招聘專業人員經營淘寶店鋪,頂峰時期其所銷售的壓縮袋排類目第一,市場份額達35%。

伴隨競爭的加劇,從2013年下半年開始,宋光輝發現公司的核心業務網絡PC端訂單量已經開始大幅下滑,直至2014年下半年,一年時間,網店的流量和營業額下滑達近70%。

在宋光輝看來,伴隨越來越多個人和企業涌入電子商務,開網店的門檻也在提升,選品、美工、推廣、包裝、物流、售后、管理等等,每個環節都需要人力和資金投入,并且這個投入成本越來越高。

“從2003年到2005年是互聯網導入發展階段,2006年到2009年是快速發展階段,2010年到2012年是成熟發展期,2013年微信誕生之后,PC端開始向移動端轉移,在流量價值最大化的時候,未來客戶體驗一定在線下,消費者的消費特性也將不再局限于線上線下。”宋光輝總結道。
 

基于這樣的判斷,宋光輝開始逆向布局線下實體店連鎖市場,通過數據梳理來布局產品線,進行渠道拓展。與以往開實體店鋪不同,回歸線下實體店同樣依靠互聯網工具和思維,例如其線下門面價格定位在10元左右,是通過大量成交數據界定的,再例如產品設計和新品開發,也同樣源自用戶消費喜好大數據反饋。

同時為了實現更為快捷和扁平化的管理,宋光輝重金投入ERP管理系統,從產品采購到入庫、銷售、下單、出庫等一系列流程,都能通過網絡系統進行全程實時,宋光輝將這種開店方式歸納為用“淘系思維”做線下淘寶。

對于傳統電商而言,移動電商以及消費習慣、方式的轉變都是新沖擊,只是這種沖擊對于固守線下實體經營的小商戶更甚。事實上,線上與線下并不沖突,在新零售時代,創新思維和品質保證才是義烏保持競爭力的底牌。

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